Kan het nog wel: een strategie uitzetten in een wereld die zo snel verandert?

“Mijn antwoord is: ja en nee. Het klopt dat de wereld van nu onzeker is en dat er zich mogelijk ook nieuwe ontwikkelingen in de komende vier tot vijf jaar zullen aandienen waar je op dit moment nog geen weet van hebt. Het is dus ook zo, dat je om die reden wendbaar moet zijn, en het dus ook wenselijk is om een wendbare strategie aan te houden. In die zin heeft strategische planning een andere benadering gekregen. Daarin is bijvoorbeeld de ontwikkeling van scenario’s relevant en belangrijk.  Dit neemt niet weg dat je als school inzicht hebt of wilt krijgen in bijvoorbeeld huidige sterktes en zwaktes en in bedreigingen en kansen, bv. in de cultuur, in de relatie met de omgeving, in de onderwijskwaliteit of rondom ontwikkelingen in de school. Het is een gemiste kans in mijn ogen om daar geen aandacht voor te hebben en te houden in het strategisch proces. Ik zou dus willen pleiten voor een strategische koers, waarin de missie centraal staat, waarin op basis van huidige inzichten strategische doelen worden gesteld, maar waarin ook ruimte blijft voor aanpassingen in de strategie. Dat laatste zit hem vooral in het proces dat volgt na de totstandkoming van het strategisch plan.”

Wat vraagt wendbaarheid van leiders in het onderwijs in jouw ogen?

“Er is een zekere mate van balans nodig. Enerzijds oog hebben en houden op de school van morgen, anderzijds oog houden voor de mensen die het werk moeten doen en hun (on)mogelijkheden, belastbaarheid en wensen. De resultaten én de relaties. Cognitief en empathisch vermogen. Met daarbij de kanttekening: het begint bij de relatie.”

Je noemt de ontwikkeling van toekomstscenario’s relevant. Waarom?

“Juist als er veel onzekere factoren bestaan is het ontwikkelen van scenario’s een must. De wereld van morgen laat zich in dit geval (van onzekerheid) niet voorspellen. Scenario’s zie ik dan ook als mogelijke toekomstbeelden, als voorstelbaar. Maar omdat je een scenario hebt bedacht en je het liefst wilt dat deze ook realiteit wordt, maakt nog niet dat dit ook gebeurt. Onderdeel van de ontwikkeling van scenario’s is daarom ook om focuspunten te benoemen. Deze focuspunten geven aan in welke richting de wereld zich ontwikkelt, en welke strategische keuzes daarom passender zijn dan andere.”

Hoe zorg je ervoor als bestuurder/rector dat de strategie ruimte geeft tot snel reageren op risico’s, bedreigingen of kansen zonder dat je hiermee de deur open zet voor  een ‘zwabberbeleid’?

“Hierin zie ik vooral het belang van adaptief leiderschap. Heifetz, de grondlegger van dit type leiderschap, maakt onderscheid tussen technische en adaptieve vraagstukken. Technische vraagstukken vragen om eenduidige oplossingen, om antwoorden. Adaptieve vraagstukken vragen om gezamenlijke beeldvorming en het zoeken naar diverse mogelijke antwoorden. Daarom zijn betrokkenheid van belanghebbenden en open dialoog bij adaptieve vraagstukken zo belangrijk. De ontwikkelingen waar we het in het licht van de strategie over hebben, zijn volgens mij bij uitstek adaptieve vraagstukken.”

“Betrokkenheid en open dialoog starten al tijdens het strategieproces, waarin je als school belanghebbenden betrekt en ook expliciet laat meepraten over de wenselijke richting en strategische keuzes. Je zorgt voor een gezamenlijk belang en directe betrokkenheid bij de school.

Vervolgens draait het om de wijze waarop docenten en onderwijsondersteunend personeel met de adaptieve vraagstukken bezig zijn. Het gaat erom dat je als leider niet de antwoorden geeft, maar de vragen stelt, om buiten de comfortzone te gaan, om waarden ter discussie te stellen en te (laten) bespreken. Zo zorg je voor een lerende cultuur, een cultuur waarin iedereen betrokken is bij de strategie. Duidelijke communicatie is daarin een cruciale factor.’

Je begeleidt scholen onder meer bij de ontwikkeling van schoolplannen. Wat zie je als kritische succesfactoren?

“Strategie kan wel bedacht worden in een ivoren toren, maar het moet ook werkelijkheid worden. Daarvoor moet het duidelijk zijn welke verwachtingen er zijn van de school en wat daarin wel en niet mogelijk is. Ik gebruik daarom de vierde generatie evaluatie als basis voor de ontwikkeling van het schoolplan. Dit gaat ervan uit dat strategie een uitvloeisel is van onderhandelingsprocessen, waarin belanghebbenden aangeven wat ze belangrijk vinden en dus wel willen, wat ze absoluut niet willen, en waar ze zich nog zorgen over maken. Het uitwisselen hiervan geeft inzicht in de (on)mogelijkheden van de eigen wensen en hoe deze zich tot die van andere belanghebbenden verhouden. Men leert hierdoor van elkaar en er is een gedragen schoolplan ontstaan.”

Tot slot. Is er in jouw ogen een relatie tussen het vergroten van wendbaarheid en  de inrichting van de organisatiestructuur zoals bijvoorbeeld het werken met zelfsturende teams?

“In het onderwijs is lange tijd gesproken over zelfsturende teams, en er wordt ook nog steeds fors op ingezet op sommige plaatsen. Ik vraag me echter wel af in hoeverre deze zelfsturende teams werkelijk zelfsturend zijn. Mij verbaast het dat zelfsturende teams vrijwel nooit ook de financiën beheren. Hoe zelfsturend kun je zijn, als je het budget niet vrij kunt beheren?

Maar om terug te komen op de vraag. De basis premisse dat zelfsturende teams de wendbaarheid vergroten zit in het feit dat zij directer en dichter op de uitvoering zitten en dus ook sneller in aanraking komen met de adaptieve vraagstukken, én hier bovendien mee aan de slag kunnen en gaan. Laloux, de bekende managementdenker, spreekt in dit licht van cyane organisaties. Ik vraag me sterk af of dit in de praktijk ook werkelijk het geval is. Allereerst weet ik niet of docenten eerder dan directeuren of bestuurders zicht hebben op de adaptieve vraagstukken. Maar sterker nog is mijn twijfel of docenten op dit moment in de gelegenheid zijn om, als ze deze vraagstukken zien, ook werkelijk wendbaar te koersen binnen de school. Volgens mij hebben we die traditie (nog) niet met elkaar ontwikkeld. Op verschillende plaatsen wordt nu gewerkt vanuit een nieuwe structuur, de zogenoemde teamgecentreerde arbeidsorganisatie (TAO), gedachtegoed dat Ben van der Hilst uitdraagt. Ik zie daarin grote potentie, ook voor een grotere wendbaarheid. Hierbij wil ik wel opmerken: de TAO is niet alleen een structuuroplossing, maar een totaalaanpak, waarin veel meer facetten worden meegenomen voor een adequate uitvoering van het concept. Ik geloof niet in structuuroplossingen an sich. En ten tweede moet de TAO zich nog ‘bewijzen’ in de praktijk, er worden nu ervaringen opgedaan en ik volg daarom graag welke meerwaarde het concept heeft.”

Meer over Morris Oosterling: www.kpcgroep.nl/morrisoosterling

Door: Nationale Onderwijsgids / KPC Groep