‘Never a dull moment.’ Dat gevoel bekruipt je als Hilde vertelt over de vraagstukken waar ze voor wordt ingeschakeld.  Dat doet ze rustig en op nuchtere toon. Na een korte kerstvakantie neemt ze graag even de tijd om in woorden te vatten wat haar drijft als onderwijsorganisatie-adviseur en interimmer. “Organisaties zijn vaak van goede wil maar veranderingen doorvoeren is vaak lastig. Door creatief naar alternatieven te zoeken, lukt het vaak om complexe materie terug te brengen tot de kern. Dit brengt een nieuwe dynamiek teweeg, waardoor weer stappen gezet kunnen worden.”

Wat voor vraagstukken zie je op dit moment vooral?

“Ik zie dat besturen, zeker in het vo, vragen hebben over kwaliteitszorg en hoe ze zich voor kunnen bereiden op het inspectiebezoek. Zelf spreek ik overigens liever over kwaliteitsontwikkeling. De scholen leveren kwaliteit, en hoe krijg je vanuit bestuurlijk perspectief daar zicht op? Ik voeg dan die elementen toe waarvoor de bestuurder niet de tijd heeft of de deskundigheid niet in de staf. Ik bestudeer bestaand materiaal, ga in gesprek met de rectoren en staf, zet zaken op papier en beleg dialoogsessies. Met het nieuwe inspectiekader kun je als bestuurder niet langer (alles) delegeren naar rectoren.  Als bestuurder ben je eindverantwoordelijk, ook voor de onderwijskwaliteit. Je beperken tot facilitaire en financiële zaken en externe representatie, is onvoldoende.”

Bestuurders hebben vaak een redelijk eenzame positie. Wat voeg jij toe?

“Er is inderdaad soms een psychologische afstand tussen de bestuurder en het MT. Ik ga als sparringpartner naast de bestuurder staan en verbreed en verdiep als critical friend zijn/haar perspectief. Met mijn ervaring kan ik samen met de bestuurder ontwikkelingen in gang zetten. Opdrachtgevers voor wie ik werk geven aan dat ik snel zaken kan doorgronden en me snel kan inwerken. Ik neem waar en kijk niet alleen naar de formele bestuurs- en managementprocessen maar juist ook naar interacties en de cultuur.

Kun je daar een voorbeeld van noemen?

“In een MT-vergadering kan ik echt een heel tijdje stil zijn om te observeren welke interactie er zich afspeelt. Dit vertelt hoe de club in verbinding is met elkaar. Ik let er bijvoorbeeld op welke participatie er is, of er uitwisseling is van input. Is de besluitvorming beleidsrijk? Ik maak daarbij gebruik van de ervaring die ik meebreng als bestuurssecretaris. (Hilde was 10 jaar bestuurssecretaris bij een groot ROC, red.).

Je werkt veel in het vo. Wat valt je op?

“Ik zie echt verschillen tussen het (v)mbo en het vwo. Het (v)mbo kijkt meer naar buiten en is sterker regionaal gericht. Ze positioneren zich meer als organisaties van de gemeenschap. Docenten in het (v)mbo manifesteren zich minder als autonome professionals dan docenten in het vwo. Wat me verder opvalt in het vo is de problematiek van havoleerlingen. Ik praat hierbij ook uit eigen ervaring als moeder van vier kinderen waarvan er 2 op het vwo zaten en 2 op het havo. Het onderwijsaanbod sluit niet altijd aan bij de behoeften van de meer ‘beweeglijke’ (vaak zowel fysiek als mentaal) havoleerling. Het havo is algauw ook het afvalputje van het vwo, waardoor er een conglomeraat van problemen bij elkaar komt. De uitdaging voor managers en docenten is met elkaar aan de slag te gaan om een aanbod en sfeer te creëren waarin een havoleerling beter kan gedijen. Door COVID is de havo-problematiek nog scherper naar voren gekomen.” 

Je werkt als organisatieadviseur en als interimmer in complexe krachtenvelden.  Waar zet je in het algemeen gesproken vooral op in?

“Ik leg veel prioriteit allereerst om rust, overzicht en inzicht te creëren. Zodat mensen in verbinding komen met elkaar. Wat daarbij belangrijk is, is het perspectief van de organisatie. Waarvoor doen we dit eigenlijk? De systemen en procedures staan soms zo op de voorgrond dat mensen blijven hangen in systeemdenken. Natuurlijk kun je niet zeggen: ‘dat systeem doen we niet meer’. Het is een uitdaging het ene te doen en het andere niet te laten. En de bedoeling waarvoor je het doet weer op de voorgrond te zetten. Je kunt als organisatie echt verdrinken in systemen, procedures en formats.”

In het gesprek ‘slalomt’ Hilde kort langs recente opdrachten die ze heeft vervuld of die nog lopen. Wat opvalt: de aandacht die ze heeft voor onderstromen in organisaties en het risico van energieverlies in onderwijsorganisaties als er geen heldere en gedeelde beelden zijn over ambities, maar ook over principes van zelfsturing en sturing. “Zelfsturing kan alleen maar met sturing. Je hebt kaders nodig.”

Hoe verschillend de contexten ook zijn waarin je actief bent, zijn er rode draden in de wijze waarop je werkt?

“Mijn principe is altijd eerst te doorgronden wat de problematiek werkelijk inhoudt en aansluiting te vinden bij wat er al is. Ik ben geen veranderaar die zegt: ‘Kom op. De boel moet om’.  Mensen doen hun werk vanuit de beste intentie, maar zijn het doel van de organisatie soms kwijt. En dan is de vraag hoe je de bedoeling van de organisatie weer op de voorgrond brengt. Ik ben niet van het veroordelen, maar van het waarnemen en teruggeven aan de mensen van wat ik zie. Mijn intentie is de menselijke maat terug te brengen en door de complexiteit heen naar de eenvoud te gaan. Processen eenvoudiger te maken, focus aan te brengen om de bedoeling weer in het brandpunt te zetten.”

Wat daagt jou uit als je je tanden zet in een nieuwe opdracht?

“Er zijn geen kant-en-klare oplossingen. Ik breng heel veel ervaring mee, die ik elke keer weer creatief in kan zetten om vorm te geven aan de context die ik aantref en waar ik iets aan toe wil voegen. Dat maakt mijn werk zo uitdagend en aantrekkelijk. Mezelf inzetten als instrument in een organisatieontwikkeling en in de interventies die daarbij horen. En snel schakelen tussen het waarom, wat, wie en hoe en zo vooruitgang en resultaten boeken.”

Meer weten of een vraag aan Hilde? Stuur uw bericht naar info@kpcgroep.nl

Door: Nationale Onderwijsgids / KPC Groep